國家半導體照明工程研發(fā)及產業(yè)聯(lián)盟產業(yè)研究院指出，2014年上半年半導體照明產業(yè)共發(fā)生19起重要的并購交易，其中披露的交易總金額近100億元人民幣。據(jù)相關統(tǒng)計資料表明，2014年LED產業(yè)并購案例超過30起。
并購重組現(xiàn)象在LED行業(yè)早已屢見不鮮。由于現(xiàn)今的LED照明行業(yè)還處在上升期，未達到成熟階段，產業(yè)格局有待完善，行業(yè)洗牌仍在繼續(xù)，企業(yè)間的并購重組行為不可避免。
并購的雙方企業(yè)都希望借助并購產生協(xié)同效應，迅速實現(xiàn)規(guī)�；洕�，在資本、技術、品牌、渠道、人才等多方面實現(xiàn)資源共享，達到利益的最大化。
然而，并購不全是成功的，它的失敗率也不低。根據(jù)美國貝恩公司對100家并購活動的調查，有20%的兼并案由于談判失敗而流產了；剩下80％的并購案中，有56％的并購由于整合工作沒做好，沒有達到預期的經濟效益，只有24％的并購是取得成功的。
并購之后的整合存在諸多風險，并購后雙方在企業(yè)文化、經營方式、管理制度、人事安排等方面能否融合，發(fā)展目標能否達成一致等等，都沒辦法在并購的前期就完全預知，這給整合階段帶來了不少難度。
并購容易，整合太難。如何有效地規(guī)避整合帶來的風險，是每一個意圖并購的企業(yè)首先應該思考清楚的問題。
并購迭起 不乏失效案
國家半導體照明工程研發(fā)及產業(yè)聯(lián)盟產業(yè)研究院表示，2014年中國半導體照明產業(yè)從技術驅動向應用驅動轉變，發(fā)展勢頭良好，產業(yè)規(guī)模穩(wěn)步增長。代表企業(yè)、上市公司表現(xiàn)搶眼，企業(yè)整合拆分動作連連，產業(yè)格局加速調整。
相對于前幾年，2014年企業(yè)并購現(xiàn)象更頻繁。據(jù)筆者初步統(tǒng)計，去年整個LED行業(yè)從1月到12月，每個月都會披露出1-6個比較重大的企業(yè)并購案例。
而從2014年行業(yè)內披露的多起并購案例可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)并購的動機不盡相同。例如長方照明收購康銘盛六成股權，意在構建中下游渠道品牌優(yōu)勢；華燦光電擬以2400萬元認購韓國Semicon Light 10%的股份，意在擴大國際上高端市場的銷售規(guī)模，增強產品的市場美譽度；清華同方收購真明麗52.28％股權，是想迅速擴張其LED業(yè)務；勤上光電擬3761萬收購彩易達51%股權，是想借助彩易達在顯示屏領域的技術優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、渠道優(yōu)勢，進一步優(yōu)化其產業(yè)布局等等。
無論企業(yè)并購是出于何種具體的目的，最終都會回歸到并購的雙方想實現(xiàn)利益最大化，達到“雙贏”的局面。
然而，在眾多并購案中不乏失效案例。例如，去年5月13日，遠方光電擬不超過6500萬元交易價，購買先進光電相關資產，最終卻因雙方對具體交易條款無法達成一致，遠方光電終止收購案。據(jù)悉，近年來先進光電在財務方面出現(xiàn)了狀況，亟需資金支撐公司運轉，而這次收購案雙方在股權、價格、管理等方面條件沒有達成一致，先進光電只能另尋它途。
再如，去年6月長方照明發(fā)布增發(fā)股份收購資產報告書，計劃以發(fā)行股份方式支付交易對價總計4.488億元，收購康銘盛61％的股權。去年8月15日，其接到中國證監(jiān)會通知，因參與本次重組的有關方面涉嫌違法被稽查立案，其并購重組申請被暫停審核。長方照明對于康銘盛的估值太“離譜”遭受外界質疑。
對于此類失效的并購案，東北證券項目總監(jiān)張莫非坦言，處于資金困境中的企業(yè)，收購案例會存在很多不確定因素，就像男女相親一樣，總會存在這樣或者那樣的問題。
鳳博投資董事長常軍則表示：“一個項目談下來至少要半年至一年，這個漫長的周期也考驗著雙方的心理博弈，在長達數(shù)月的重組過程中極易發(fā)生變數(shù)。”并且他認為并購終止70%～80%是由于評估價值不一致這個因素所導致。“評估分歧確實是并購終止的主要原因，我認為上市公司并購重組，尤其是收購非上市公司股權，超過60%的都是價格問題。”
并購容易 整合難
在LED企業(yè)頻繁并購的背后，有來自企業(yè)自身發(fā)展需要，也有來自國家政策的支持。近年來，就國內的并購環(huán)境而言，屬于政策利好型，國家出臺了一系列政策鼓勵企業(yè)進行并購活動。
自2010始，政府出臺了一系列鼓勵企業(yè)兼并重組的政策，涉及金融、財稅、行政等多個方面。2013年1月，工信部、發(fā)改委、證監(jiān)會等部門聯(lián)合發(fā)布《關于加快推進重點行業(yè)企業(yè)兼并重組的指導意見》，主要涉及九大行業(yè)的900多家上市公司。
2014年3月，國務院印發(fā)了《關于進一步優(yōu)化企業(yè)兼并重組市場環(huán)境的意見》，在行政審批等方面放寬尺度，為企業(yè)的兼并重組厘清障礙。根據(jù)其內容，除“借殼上市”、“發(fā)行股份購買資產”需要證監(jiān)會審批外，其他并購重組均取消行政審核。
在如此寬松的政策條件下，LED企業(yè)的并購似乎變得更加容易。不過，并購容易，整合難。并購本身就是企業(yè)的一種風險投資行為，整個過程從開始到結束都存在不少的難度。
LED企業(yè)并購最大的風險不是前期審核、談判階段容易出現(xiàn)變數(shù)而終止，而是后期的整合階段有諸多風險，容易導致最終達不到預期的經濟收益。
首先，估值風險。由于并購雙方的信息不對稱，并購方在前期對被并購方的信息掌握不夠全面和真實，無法準確判斷被并購方的資產價值和盈利能力，過于高估被并購方的價值和資產，以至于在并購完成之后負擔過重，難以彌補損失。
其次，管理風險。并購的雙方在企業(yè)文化、價值觀和管理制度、經營理念、工作習慣等方面存在差異，如果并購完成后，雙方在企業(yè)文化、管理方式等方面沒辦法達成一致或者很好地協(xié)調，容易出現(xiàn)管理失控，企業(yè)內耗嚴重，帶來巨大的麻煩。
再次，人事風險。并購之后，如果被并購企業(yè)的控制和管理權發(fā)生變化，必然會帶來一系列的人事變動，例如高層管理的變動，員工的調整等等。如果并購方無法妥善安置被并購方的員工，會造成核心人才大量流失，增加管理和運營成本，加重企業(yè)的負擔。
最后，經營風險。在并購之后，由于并購方案策劃有誤，雙方在技術、資金、渠道、經營等等上面無法形成協(xié)同效應，難以做到優(yōu)勢互補和規(guī)模經濟，完成并購預期目標有難度，易出現(xiàn)規(guī)模不經濟和范圍不經濟。例如，對于跨界并購的企業(yè)而言，由于對不相關的領域涉入過寬過深，又缺乏與之匹配的技術和管理經驗，導致范圍不經濟。
規(guī)避并購整合風險 1＋1>2
LED企業(yè)如何有效地規(guī)避并購整合所帶來的風險，達到“1＋1>2”的效應？在并購前后做好充分的準備工作，或許是防范并購風險最有效的做法。
首先，并購前合理定位目標企業(yè)，對其準確評估。并購企業(yè)在并購之前需要做好長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃，既要對整個LED行業(yè)發(fā)展趨勢、市場需求，以及自身發(fā)展目標有整體、準確的把握，也要對自身的核心競爭力和發(fā)展短板有客觀的判斷，選擇符合自身戰(zhàn)略布局的并購目標，達到優(yōu)勢互補。
其中需特別注意對目標企業(yè)進行全面的分析與評估，對其盡可能準確地估值，以減少信息不對稱所帶來的風險。例如，對目標企業(yè)的優(yōu)勢劣勢、發(fā)展?jié)摿�，以及企業(yè)文化、管理方式、盈利能力、資產財務情況、生產經營能力等等進行相對準確地評估。
其次，做好資金財務風險防范工作。在并購活動的準備工作中，為了避免財務上不必要的麻煩，并購企業(yè)需要對并購各個環(huán)節(jié)的資金支出做出核算，制定資金支出預算方案。對支出時間、數(shù)量、金額等等加以預估，也方便保證并購所需資金及時到位。
此外，并購前也要對目標企業(yè)的財務、債務有所調查和了解。如果目標企業(yè)出現(xiàn)資金困境、負債嚴重的情況，在并購之前雙方要先做好這方面的協(xié)商工作，明確雙方在財務、債務等資金上的權責關系，避免資金債務糾紛。
最后，并購后做好整合工作。整合工作是并購后最關鍵的工作，關系到并購的最終結果。
在管理上，并購后，并購方需要對被并購方的企業(yè)文化、管理制度、發(fā)展理念等進行客觀評判，建立起一套適合駕馭新企業(yè)的管理體系。
在人事上，并購后，并購方還需對并購方的員工做好思想工作，盡可能留下其核心人才資源，重新對其所有員工進行評估，采取優(yōu)勝劣汰的用人體制，建立相對健全的人才隊伍。
在生產經營上，并購后，并購方需要根據(jù)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標，對被并購方的經營目標進行調整，保證其核心生產力能達到并購企業(yè)擴大規(guī)模的要求。并購企業(yè)需建立起一個新的產品生產經營體系，使雙方在生產經營上協(xié)調一致，達到規(guī)模效應。
在LED行業(yè)趨向成熟的過程中，產業(yè)格局加速調整，只有優(yōu)勢企業(yè)才能免遭市場淘汰。并購整合無疑是LED企業(yè)加強競爭力，迅速達到規(guī)模化的有效途徑之一。不過，它也相當考驗企業(yè)的實力，只有有效地規(guī)避并購整合帶來的風險，才能最大程度地實現(xiàn)并購所帶來的經濟效益。
并購重組現(xiàn)象在LED行業(yè)早已屢見不鮮。由于現(xiàn)今的LED照明行業(yè)還處在上升期，未達到成熟階段，產業(yè)格局有待完善，行業(yè)洗牌仍在繼續(xù)，企業(yè)間的并購重組行為不可避免。
并購的雙方企業(yè)都希望借助并購產生協(xié)同效應，迅速實現(xiàn)規(guī)�；洕�，在資本、技術、品牌、渠道、人才等多方面實現(xiàn)資源共享，達到利益的最大化。
然而，并購不全是成功的，它的失敗率也不低。根據(jù)美國貝恩公司對100家并購活動的調查，有20%的兼并案由于談判失敗而流產了；剩下80％的并購案中，有56％的并購由于整合工作沒做好，沒有達到預期的經濟效益，只有24％的并購是取得成功的。
并購之后的整合存在諸多風險，并購后雙方在企業(yè)文化、經營方式、管理制度、人事安排等方面能否融合，發(fā)展目標能否達成一致等等，都沒辦法在并購的前期就完全預知，這給整合階段帶來了不少難度。
并購容易，整合太難。如何有效地規(guī)避整合帶來的風險，是每一個意圖并購的企業(yè)首先應該思考清楚的問題。
并購迭起 不乏失效案
國家半導體照明工程研發(fā)及產業(yè)聯(lián)盟產業(yè)研究院表示，2014年中國半導體照明產業(yè)從技術驅動向應用驅動轉變，發(fā)展勢頭良好，產業(yè)規(guī)模穩(wěn)步增長。代表企業(yè)、上市公司表現(xiàn)搶眼，企業(yè)整合拆分動作連連，產業(yè)格局加速調整。
相對于前幾年，2014年企業(yè)并購現(xiàn)象更頻繁。據(jù)筆者初步統(tǒng)計，去年整個LED行業(yè)從1月到12月，每個月都會披露出1-6個比較重大的企業(yè)并購案例。
而從2014年行業(yè)內披露的多起并購案例可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)并購的動機不盡相同。例如長方照明收購康銘盛六成股權，意在構建中下游渠道品牌優(yōu)勢；華燦光電擬以2400萬元認購韓國Semicon Light 10%的股份，意在擴大國際上高端市場的銷售規(guī)模，增強產品的市場美譽度；清華同方收購真明麗52.28％股權，是想迅速擴張其LED業(yè)務；勤上光電擬3761萬收購彩易達51%股權，是想借助彩易達在顯示屏領域的技術優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、渠道優(yōu)勢，進一步優(yōu)化其產業(yè)布局等等。
無論企業(yè)并購是出于何種具體的目的，最終都會回歸到并購的雙方想實現(xiàn)利益最大化，達到“雙贏”的局面。
然而，在眾多并購案中不乏失效案例。例如，去年5月13日，遠方光電擬不超過6500萬元交易價，購買先進光電相關資產，最終卻因雙方對具體交易條款無法達成一致，遠方光電終止收購案。據(jù)悉，近年來先進光電在財務方面出現(xiàn)了狀況，亟需資金支撐公司運轉，而這次收購案雙方在股權、價格、管理等方面條件沒有達成一致，先進光電只能另尋它途。
再如，去年6月長方照明發(fā)布增發(fā)股份收購資產報告書，計劃以發(fā)行股份方式支付交易對價總計4.488億元，收購康銘盛61％的股權。去年8月15日，其接到中國證監(jiān)會通知，因參與本次重組的有關方面涉嫌違法被稽查立案，其并購重組申請被暫停審核。長方照明對于康銘盛的估值太“離譜”遭受外界質疑。
對于此類失效的并購案，東北證券項目總監(jiān)張莫非坦言，處于資金困境中的企業(yè)，收購案例會存在很多不確定因素，就像男女相親一樣，總會存在這樣或者那樣的問題。
鳳博投資董事長常軍則表示：“一個項目談下來至少要半年至一年，這個漫長的周期也考驗著雙方的心理博弈，在長達數(shù)月的重組過程中極易發(fā)生變數(shù)。”并且他認為并購終止70%～80%是由于評估價值不一致這個因素所導致。“評估分歧確實是并購終止的主要原因，我認為上市公司并購重組，尤其是收購非上市公司股權，超過60%的都是價格問題。”
并購容易 整合難
在LED企業(yè)頻繁并購的背后，有來自企業(yè)自身發(fā)展需要，也有來自國家政策的支持。近年來，就國內的并購環(huán)境而言，屬于政策利好型，國家出臺了一系列政策鼓勵企業(yè)進行并購活動。
自2010始，政府出臺了一系列鼓勵企業(yè)兼并重組的政策，涉及金融、財稅、行政等多個方面。2013年1月，工信部、發(fā)改委、證監(jiān)會等部門聯(lián)合發(fā)布《關于加快推進重點行業(yè)企業(yè)兼并重組的指導意見》，主要涉及九大行業(yè)的900多家上市公司。
2014年3月，國務院印發(fā)了《關于進一步優(yōu)化企業(yè)兼并重組市場環(huán)境的意見》，在行政審批等方面放寬尺度，為企業(yè)的兼并重組厘清障礙。根據(jù)其內容，除“借殼上市”、“發(fā)行股份購買資產”需要證監(jiān)會審批外，其他并購重組均取消行政審核。
在如此寬松的政策條件下，LED企業(yè)的并購似乎變得更加容易。不過，并購容易，整合難。并購本身就是企業(yè)的一種風險投資行為，整個過程從開始到結束都存在不少的難度。
LED企業(yè)并購最大的風險不是前期審核、談判階段容易出現(xiàn)變數(shù)而終止，而是后期的整合階段有諸多風險，容易導致最終達不到預期的經濟收益。
首先，估值風險。由于并購雙方的信息不對稱，并購方在前期對被并購方的信息掌握不夠全面和真實，無法準確判斷被并購方的資產價值和盈利能力，過于高估被并購方的價值和資產，以至于在并購完成之后負擔過重，難以彌補損失。
其次，管理風險。并購的雙方在企業(yè)文化、價值觀和管理制度、經營理念、工作習慣等方面存在差異，如果并購完成后，雙方在企業(yè)文化、管理方式等方面沒辦法達成一致或者很好地協(xié)調，容易出現(xiàn)管理失控，企業(yè)內耗嚴重，帶來巨大的麻煩。
再次，人事風險。并購之后，如果被并購企業(yè)的控制和管理權發(fā)生變化，必然會帶來一系列的人事變動，例如高層管理的變動，員工的調整等等。如果并購方無法妥善安置被并購方的員工，會造成核心人才大量流失，增加管理和運營成本，加重企業(yè)的負擔。
最后，經營風險。在并購之后，由于并購方案策劃有誤，雙方在技術、資金、渠道、經營等等上面無法形成協(xié)同效應，難以做到優(yōu)勢互補和規(guī)模經濟，完成并購預期目標有難度，易出現(xiàn)規(guī)模不經濟和范圍不經濟。例如，對于跨界并購的企業(yè)而言，由于對不相關的領域涉入過寬過深，又缺乏與之匹配的技術和管理經驗，導致范圍不經濟。
規(guī)避并購整合風險 1＋1>2
LED企業(yè)如何有效地規(guī)避并購整合所帶來的風險，達到“1＋1>2”的效應？在并購前后做好充分的準備工作，或許是防范并購風險最有效的做法。
首先，并購前合理定位目標企業(yè)，對其準確評估。并購企業(yè)在并購之前需要做好長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃，既要對整個LED行業(yè)發(fā)展趨勢、市場需求，以及自身發(fā)展目標有整體、準確的把握，也要對自身的核心競爭力和發(fā)展短板有客觀的判斷，選擇符合自身戰(zhàn)略布局的并購目標，達到優(yōu)勢互補。
其中需特別注意對目標企業(yè)進行全面的分析與評估，對其盡可能準確地估值，以減少信息不對稱所帶來的風險。例如，對目標企業(yè)的優(yōu)勢劣勢、發(fā)展?jié)摿�，以及企業(yè)文化、管理方式、盈利能力、資產財務情況、生產經營能力等等進行相對準確地評估。
其次，做好資金財務風險防范工作。在并購活動的準備工作中，為了避免財務上不必要的麻煩，并購企業(yè)需要對并購各個環(huán)節(jié)的資金支出做出核算，制定資金支出預算方案。對支出時間、數(shù)量、金額等等加以預估，也方便保證并購所需資金及時到位。
此外，并購前也要對目標企業(yè)的財務、債務有所調查和了解。如果目標企業(yè)出現(xiàn)資金困境、負債嚴重的情況，在并購之前雙方要先做好這方面的協(xié)商工作，明確雙方在財務、債務等資金上的權責關系，避免資金債務糾紛。
最后，并購后做好整合工作。整合工作是并購后最關鍵的工作，關系到并購的最終結果。
在管理上，并購后，并購方需要對被并購方的企業(yè)文化、管理制度、發(fā)展理念等進行客觀評判，建立起一套適合駕馭新企業(yè)的管理體系。
在人事上，并購后，并購方還需對并購方的員工做好思想工作，盡可能留下其核心人才資源，重新對其所有員工進行評估，采取優(yōu)勝劣汰的用人體制，建立相對健全的人才隊伍。
在生產經營上，并購后，并購方需要根據(jù)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標，對被并購方的經營目標進行調整，保證其核心生產力能達到并購企業(yè)擴大規(guī)模的要求。并購企業(yè)需建立起一個新的產品生產經營體系，使雙方在生產經營上協(xié)調一致，達到規(guī)模效應。
在LED行業(yè)趨向成熟的過程中，產業(yè)格局加速調整，只有優(yōu)勢企業(yè)才能免遭市場淘汰。并購整合無疑是LED企業(yè)加強競爭力，迅速達到規(guī)模化的有效途徑之一。不過，它也相當考驗企業(yè)的實力，只有有效地規(guī)避并購整合帶來的風險，才能最大程度地實現(xiàn)并購所帶來的經濟效益。
