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企業(yè)為何頻頻跑路,背后因素值得深思

字體變大  字體變小 發(fā)布日期:2014-12-24  來源:LED照明世界  作者:吳靜雨  瀏覽次數(shù):776
核心提示:今年以來LED行業(yè)頻頻出現(xiàn)老板跑路的事跡,如四川源力、鳳光傳奇等,這些企業(yè)的發(fā)展都曾在行業(yè)內(nèi)掀起過波瀾,結(jié)局卻以老板跑路收場,這種現(xiàn)象值得業(yè)界朋友們深思。

企業(yè)為何頻頻跑路


今年以來LED行業(yè)頻頻出現(xiàn)老板跑路的事跡,如四川源力、鳳光傳奇等,這些企業(yè)的發(fā)展都曾在行業(yè)內(nèi)掀起過波瀾,結(jié)局卻以老板跑路收場,這種現(xiàn)象值得業(yè)界朋友們深思。

 

10月22日,中山市華亮燈飾(鳳光傳奇)有限公司董事長肖進被曝跑路,留下空空的廠房和7000萬元的欠款。據(jù)了解,由于鳳光傳奇前期大幅擴張,資金鏈已經(jīng)超負(fù)荷運轉(zhuǎn),公司用不斷延期的空頭支票支付供應(yīng)商貨款,并拖欠經(jīng)銷商預(yù)付款,最終難以為繼。隨后媒體又接連曝出橫欄喜林燈飾、中山齊科照明等老總跑路的消息。

 

實際上,老板跑路在LED行業(yè)內(nèi)并非新鮮事。2013年7月,銷售額1.5億的中山雄記燈飾欠下3000多萬元,倒閉跑路。據(jù)了解,雄記老板謝映雄在燈飾行業(yè)摸爬滾打20多年,最高峰時擁有員工500多人,近百名業(yè)務(wù)員。這樣一家企業(yè)最后竟也淪落到老板跑路,曾有知情人士稱,在遭遇困境時,雄記試圖通過降低產(chǎn)品價格來打通銷路,一些原先賣6元的產(chǎn)品,倒閉前賣不到4元,根本無利可圖。

 

國內(nèi)資本環(huán)境復(fù)雜加上民營中小企業(yè)退出機制不完善,使得企業(yè)容易陷入“一步走錯,步步皆錯”的困境,當(dāng)企業(yè)老板意識到這是不可逆轉(zhuǎn)的危機之時,很可能就會選擇“跑路”這條路。

 

在西方當(dāng)企業(yè)面臨破產(chǎn)的危險時,申請“破產(chǎn)保護”,可以讓企業(yè)緩口氣,但是在國內(nèi)因為制度上的差異,企業(yè)可能沒有回頭路可走,“跑路”可能是他們唯一的選擇。

 

跑路背后的戰(zhàn)略失誤

 

不難發(fā)現(xiàn),壓垮這些企業(yè)的“最后一根稻草”都是資金鏈斷裂,而造成這種局面的原因是這些企業(yè)步子邁得太大,沒有給自己留一條后路。這種賭博式的戰(zhàn)略,必將導(dǎo)致這種結(jié)局。

 

以鳳光傳奇為例,在2012年市場低迷的情況之下,鳳光傳奇出奇招,簽約“鳳凰傳奇”,邀請對方作為其形象代言人,配合其品牌進行全面推廣,推進渠道建設(shè),此舉讓鳳光傳奇在行業(yè)內(nèi)聲名鵲起。

 

在高價請明星代言的同時,鳳光傳奇還花費大量資金和人員去縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)等渠道中鋪貨,不惜壓低價格、犧牲毛利率以爭取市場份額。然而,品牌戰(zhàn)略打出去之后,鳳光傳奇的市場占有率和利潤率卻都沒有相應(yīng)上升,客戶也沒有增加。

 

這也不難理解,眾所周知,像雷士、三雄、佛山等傳統(tǒng)一線品牌都是依靠經(jīng)銷商渠道創(chuàng)造佳績,但是自2010年以來,終端經(jīng)銷商渠道行情不景氣,鳳光傳奇在終端渠道不景氣的情況下,想靠經(jīng)銷商渠道創(chuàng)造佳績,只能說是錯估情勢。

 

繼鳳光傳奇之后,接連曝出橫欄喜林燈飾、中山齊科照明等老總跑路的消息,讓業(yè)界人士捏一把汗,目前整個照明行業(yè)行情急轉(zhuǎn)直下,加上企業(yè)與企業(yè)之間拖欠貨款現(xiàn)象嚴(yán)重,特別是中山區(qū)域的燈飾企業(yè),在戰(zhàn)略上稍有不慎,自己有可能會成為下一家跑路的企業(yè)。

 

因此,對目前照明行業(yè)的企業(yè)家而言,謹(jǐn)慎經(jīng)營應(yīng)銘記在心。

攜款跑路 

為何企業(yè)選擇“跑路”而不是申請破產(chǎn)

 

讓人值得深思的是,當(dāng)國內(nèi)企業(yè)經(jīng)營遇到困難時,為何企業(yè)老板首先選擇的不是走破產(chǎn)程序而是攜款跑路?

 

在美國,一家公司一旦因決策錯誤而導(dǎo)致資金鏈斷裂,就可以申請“破產(chǎn)保護”,公司所有的資產(chǎn)會遭到凍結(jié),專業(yè)的第三方會介入,有充足時間讓公司整頓或重組并給出還款方案。

 

而一旦申請“破產(chǎn)保護”,債務(wù)人的大部分債務(wù)可以取消。債權(quán)人不得以任何方式向債務(wù)人追討被取消的債務(wù),債權(quán)人如果繼續(xù)追討債務(wù),可能會因為藐視法庭受到罰款及其它處罰。這一切程序的進行是在以“公司”為法人的前提下進行的。

 

然而,在我國,由于種種原因,“有限責(zé)任公司”的責(zé)任最終都是由老板個人承擔(dān)的,這也就意味著,公司一旦出問題無以為繼的時候,老板個人就要受連累。

 


在公司資金緊張時,向銀行貸款的可能性幾乎為零,這時往往是老板以個人名義在親戚朋友生意伙伴中融資,甚至?xí)|及到高利貸,這些錢雖然會投入公司,但在債權(quán)人眼中都是借給個人的。

 

在企業(yè)走向破產(chǎn)的過程中,各方都會急于實現(xiàn)自己的債權(quán),減少損失,于是不擇手段通過黑道白道施加各種壓力,甚至威脅傷害其家人,企業(yè)老板是很難承受的,因此,許多企業(yè)老板選擇在危險來臨之前選擇“消失”。

 

另外,國內(nèi)的破產(chǎn)保護法還很不成熟,申請破產(chǎn)的程序極為繁瑣,且耗費的財力物力巨大。

 

這也就是國內(nèi)企業(yè)在出現(xiàn)資金鏈斷裂時,往往選擇“跑路”的原因。

 

部署戰(zhàn)略以謹(jǐn)慎為先

部署戰(zhàn)略以謹(jǐn)慎為先 

因中國制度上的差異以及法律的不健全,國內(nèi)企業(yè)的生存空間相比國外更狹窄,這就要求國內(nèi)的企業(yè)家在經(jīng)營企業(yè)時,要多考慮后果,萬一戰(zhàn)略失敗,對企業(yè)造成的沖擊有多大,會不會造成致命傷等等,企業(yè)家在制定戰(zhàn)略的時候,要多反復(fù)思考這些問題。

 

在制定一項戰(zhàn)略前,比起思考成功能獲得多大的好處,多思考失敗所帶來的后果,更加重要。

 

亞洲成功的企業(yè)家,大都是謹(jǐn)慎型,比如,亞洲首富李嘉誠的行事風(fēng)格向來以“謹(jǐn)慎”著稱,曾有記者問他:“李先生您成功的關(guān)鍵是什么?”他只講了兩個字——保守。

 

臺灣經(jīng)濟學(xué)家郎咸平評價李嘉誠“不為最先”的策略,是李嘉誠及其“長江集團”多年來在經(jīng)歷過數(shù)次危機后,仍能平穩(wěn)發(fā)展的四大“法寶”之一。“不為最先”也是一種降低風(fēng)險的方法。一方面,通過對前人的觀察,掌握事物變化的規(guī)律,能比較準(zhǔn)確的判斷決策的結(jié)果。

 

另一方面,等待一段時間后,市場氣候往往更為明朗化。而且如果是想推出一個新產(chǎn)品,等待一段時間后,消費者則更容易接受。雖然這樣做放棄了最先搶占市場的機會,但是因為能降低許多風(fēng)險,有時是很值得的。

 

再回過頭來看,這些年倒下的LED企業(yè)無一不想做大做強,卻往往因為不夠謹(jǐn)慎,在成為強者的道路上摔了跟頭。急于擴張、急于打響品牌、急于占領(lǐng)市場是LED企業(yè)的通病,在國內(nèi)企業(yè)退出機制還不完善的情況下,更要做到謹(jǐn)慎行事、步步為營。

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